地方企业深化改革瘦身健体是落实供给侧结构性改革的一项重要义务。2016年以来，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团以战略为引领，坚持以瘦身健体为抓手，推进企业提质增效、促进转型ag旗舰厅网。此项工作政策性强、触及部门多、人员安置难、行业加入难、协调难度大，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团从强化组织领导、明确工作思绪、制定实施方案、加强督导落实、强化考核评价等动手，仔细部署,推进工作落实。
ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团在各业务部门和所属利润中心成立了专项工作小组，坚持在数量上做减法，在质量上做加法，剥离没有竞争优势、没有希望做到行业领先且与核心业务缺乏协同的业务，全体加入煤炭业务，自动加入纺织业务，关停零售、水泥、啤酒等低效资产，对扭亏有望的企业进行处置，把更多资源置换投向更有效率、更有价值的业务领域，集中资源ag旗舰厅网核心业务。
按照“一企一策、因企施策、多策并举”的准绳，制定了亏损企业管理工作方案，综合采取强化管理、改造提升、债务重组、兼并重组、关闭撤销、破产重整、破产清算等多种措施，积极稳妥开展亏损企业处置工作。经过清点境内外公司清算程序、税费成本为终点，从关闭亏损企业，登记历史遗留公司和将来不会运用的备用公司，以及控制税费成本的角度，制定了ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团3年压减工作计划，结合清算亏损企业工作，综合采取历史遗留公司登记、BVI公司清算、吸收合并、债务人恳求强迫清盘、严厉控制新增等多种措施，确保压减工作落实到位。
加强工作督导，确保义务落到实处。ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团治亏领导小组定期召开专题会议，听取汇报，加强指点。总部业务部门深化实地检查，建立台账跟踪督导落实。压减工作中，片面梳理ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团内一切存量法人信息，建立了明晰的压减标准，严厉控制增量管理，加强新设法人评价，避免“低小散乱”法人的新增和法人总量的控制。加强与国资委沟通对接，争取政策支持，经过产能置换，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团努力盘活五间房西一矿、中社等严重投资项目，优化资产结构。
强化考核评价。ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团与所属各利润中心签署了目标责任书，分解义务、落实责任，将压减、处僵治困的管理结果纳入企业业ag旗舰厅网核范围，并以此为根据进行考核和奖惩，促进工作获得实效。
经过3年多的努力，至2019年瘦身健体、处僵治困工作获得决定性成果，一批低效有效资产、“僵尸企业”、亏损企业加入ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团业务序列，“两金”增长势头得到控制。
完成低效有效资产处置目标。2018年，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团与6家企业成立了地方企业煤炭资源优化整合专项基金，规模70亿元，以市场化专业化整合方式，完成山西区域煤炭资产的全体加入，有效释放财务资源145亿元，全体划出员工约1.1万人，累计关闭矿井22座，化解过剩产能近1,000万吨。2019年，ag旗舰厅网万家关闭亏损大卖场31家，ag旗舰厅网啤酒关复工厂10家，压减产能162万千升/年，ag旗舰厅网ag旗舰厅网、ag旗舰厅网纺织关停部分落后消费线。全年共处置有效低效和非核心资产553项，回收资金49亿元。经过低效有效资产处置，有利于ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团愈加聚焦主营业务，发出资金全部投入到ag旗舰厅网新动力等业务领域。
处僵治困和亏损企业管理获得本质性进展。截至2019年底，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团累计完成处僵治困65户，完成率达96%，比2015年底减亏增利34.5亿元；累计安置员工17,040人，占总计划人数108%；ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团亏损企业同比减少64家，亏损面同比下降4个百分点。若剔除特殊要素影响，亏损额同比减少16亿，完成了ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团全体亏损额、亏损面双下降。90户重点亏损企业同比合计减亏增利127亿元，减亏幅度达290%。亏损企业管理体系逐渐完善。
完成“压减”工作义务。截至2019年底，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团累积减少法人公司572户，压减了22%，管理层级由8级减少至4级，法人层级由15级减少至12级，压减工作成果获得了国资委的充分肯定。“两金”压减方面，年末存货及应收账款周转率分别提升0.12和0.33，完成存货和应收账款清算专项举动目标。
为维护社会波动，确保资产加入中的员工安定，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团自筹配套资金4.12亿元为妥善安置职工提供资金保障，经过内部其他业务板块吸收、培训再就业、随业务全体划转等方式，完成员工有序、安心加入。
2020年，ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网ag旗舰厅网集团将继续抓好非核心业务、非优势业务的剥离，抓好有效、低效资产的处置，清算亏损有望、长期不分红的企业，加快内部业务重组整合；牢固树立过紧日子的观念，实施全员、全要素、全过程成本管控，紧缩不必要的开支，对营业成本、销售费用、管理费用、财务费用做好压降，严厉执行费用预算，大幅降低运转成本；督促下属各运营单位紧缩非消费性支出，狠抓成本费用管控、“两金”压降、资金集中管控，特别是要在加大去库存力度、加入北方水泥资产、控制营销费用、加强渠道整合、清算有效资产、降低采购成本，进步用人效益等方面有本质性进展。